東京、10月02日（日本のニュース） – 日本のビジネス文化において、「プレイングマネージャー」とは、第一線の選手としてパフォーマンスを発揮しながらチームを監督するマネージャーを指します。この役割は通常、中間管理職の段階、多くの場合は課長レベルで引き受けられ、そこで得た経験と知識が個人のキャリアの軌道に大きな影響を与えます。
アース製薬、クラシエ、ロフトの社長たちは、特にプレイングマネージャー時代にさまざまな岐路を乗り越えた。
「プレイングマネージャー」とは、部下の管理とビジネスシーンへの積極的な関与を両立させることです。この時期にさまざまな課題をうまく乗り越えた人は、多くの場合、経営トップへの道を歩み始めます。 3 人の社長は、初期の頃、プレイング マネージャーとして障害をどのように克服したか、そしてそれぞれの会社のトップになるまでの道のりについての見識を共有します。
クラシエ 岩倉正博社長: 62 年前に生まれた岩倉は、会社のさまざまな重要な時期を乗り越えた後、クラシエの社長に就任しました。クラシエは人気商品で知られていますが、会社自体の認知度はそれほど高くありませんでした。クラシエの前身であるカネボウは1887年に設立され、豊かな歴史を持っていたが、2004年に巨額の負債により経営破綻に陥った。
岩倉氏は1985年にカネボウに入社し、大阪支社日用品営業部に配属された。入社16年目の2000年に人事部に課長として昇進。その頃、彼は社内に不気味な気配があることに気づいた。カネボウの破綻は主にバブル経済期の不動産への危険な投資が原因で、債務危機につながった。しかし、社内の多くの人は、差し迫った財務問題に気づいていないか、無視していました。
カネボウは2004年、経営破綻のため産業再生機構（IRCJ）に支援を求めた。当時プレイングマネージャーだった岩倉氏は、第一線で活躍しながら会社の再建に取り組んだ。産業再生機構の介入により、カネボウの化粧品部門は売却され、再建に向けた取り組みが始まった。
岩倉氏はリストラの最中に岐路に立たされた。当初はコスト削減と効率化を重視した従来の戦略で日用品部門を経営するつもりだった。しかし、IRCJは大胆な投資と積極的な改革を主張した。カネボウの旧警備員と IRCJ の間の緊張は高まった。時間が経つにつれ、岩倉氏は IRCJ のアプローチの利点を理解し始めた。転機となったのは、岩倉氏がオープンマインドな姿勢を採用し、大胆なイノベーションと投資を選択したときだった。この決断が、カネボウの人気ボディソープ「ナイーブ」の復活につながり、同社の再生の象徴となった。
クラシエは2007年、カネボウの日用品・医薬品・食品部門を継承し設立されました。岩倉氏は新会社の経営において重要な役割を果たし、2018年に社長に就任した。カネボウ破綻時の経験から、成功にはリスクを受け入れることが必要であることを学んだ。今年、彼は継続的な進化が会社の成功の鍵であると信じて、会社の 3 つの別々の事業部門を 1 つに統合するという別の重要な決断を下しました。
ロフト社長 安藤弘毅：66歳の安藤氏は、楽しくユニークな商品ラインナップで知られる人気雑貨店「ロフト」の社長として知られています。ロフトは全国に169店舗を展開するまでに成長し、昨年は過去最高の売上高1,071億円を達成した。安藤の旅は渋谷ロフトから始まり、創業メンバーとしてロフトの成長に貢献した伝説のバイヤーとしてスタートした。
しかし、彼の道には苦難がなかったわけではありません。安藤氏はプレイングマネージャーとして、製品の選択管理や市場トレンドの舵取りなど、数多くの課題に直面した。プレッシャーにもかかわらず、彼の忍耐力と革新的なアイデアがロフトの成功への道を切り開きました。
ロフトでのプレイングマネージャーとしての安藤宏輝の役割は簡単ではなかった。彼は、製品の選択、在庫管理に積極的に関与し、市場のトレンドを先取りしながら、チームの管理を両立させる必要がありました。安藤氏は初期の頃、小売市場での熾烈な競争に直面し、挫折や事業の方向性についての疑問を度々経験しました。
安藤氏の最も大きな課題の 1 つは、店舗の商品ラインナップに大胆な変更を導入するかどうかを決定しなければならないときに起こりました。従来の小売モデルは慎重さと一貫性を重視していましたが、安藤氏は店舗の魅力を維持するにはリスクを取る必要があると感じていました。多様で楽しくユニークな製品群を提供するというこの哲学は、ロフトの特徴となっています。安藤氏の積極的な製品実験は、店舗に活気をもたらしただけでなく、顧客ロイヤルティも育成しました。試行錯誤に満ちたプレイング マネージャーとしての彼の旅は、ロフトを今日の成功した小売チェーンに形作るのに役立ちました。
アース製薬株式会社 代表取締役社長 塚本正樹氏: 家庭用品や害虫駆除製品で知られるアース製薬にも、重要な時期を乗り越えてきた歴史があります。やがて社長となった塚本氏は、プレイングマネージャーとして同社でのキャリアをスタートさせた。岩倉や安藤と同様に、塚本も営業と製品開発の最前線に立ちながら、チームの管理とのバランスを取る必要があった。
塚本氏は初期の頃、生産コストの管理から製品の品質維持に至るまで、さまざまな課題に直面しました。しかし、彼が最も重要な決断を下したのは、飽和した市場で革新をしなければならなかったときでした。塚本氏は、独自の製品ラインを導入し、既存の製品ラインを強化することで、会社をより顧客重視のアプローチに導き、これがアースコーポレーションの市場での存在感を高める上で重要な役割を果たしました。
日本では、事業運営において「プレイングマネージャー」の役割が重要です。調査によると、日本の上場企業の部長や課長の95％がプレイングマネージャーであり、日本の企業におけるプレイングマネージャーの重要性が浮き彫りになっている。この二重の役割により、マネージャーにはチームを監督するだけでなく、最前線での仕事を通じて組織目標の達成に積極的に貢献することが求められます。プレイング マネージャーとしての経験が、幹部職への成長の基礎となることがよくあります。
この記事で取り上げた各社長は、プレイング マネージャー時代に障害を克服したことが、今日のリーダーを形成したことを示しています。例えば、岩倉氏はカネボウ破綻後のクラシエの再建を主導した経験から、変化とリスクを受け入れることの重要性を学んだ。安藤氏のロフトでの歩みは、小売における絶え間ない革新と柔軟性の価値を実証しました。一方、塚本氏は製品開発と顧客中心の戦略に注力し、アース製薬を成功に導きました。
危機を乗り越え、変化を受け入れる これらの経営幹部の多くにとって、従来の企業規範に反する厳しい決断を下さなければならない極めて重要な瞬間が訪れました。例えば、岩倉氏はカネボウの長年にわたるブランドの誇りを脇に置き、産業再生機構が提案した改革を受け入れなければならなかった。一方、安藤氏はロフトのラインナップに楽しくて予想外の商品を組み込むことで、従来の小売業の限界を押し広げた。
ソース： テレ東BIZ
